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신인사제도 1 2004.02.05
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전략기조와 연계된 인사혁신의 의미


세계적으로 기업활동에서 나타나고 있는 많은 변화 가운데 가장 주목할 만한 것은 기업가치가 창출되는 원천이 종래의 제조 및 영업활동 등을 포함하는 실물 자본 위주로부터 지식과 핵심역량을 중심으로 한 무형의 자본으로 이동하고 있다는 점입니다. 예를 들어, 마이크로소프트 사의 시장 가치에서 실물 자본이 차지하는 비중을 제외하고 본다면 이와 같은 무형 자본의 중요성을 새삼 실감할 수 있습니다.

품질 좋은 제품을 싸게 생산하고, 이를 좋은 가격으로 다량 판매함으로써 성취하고자 했던 종래의 기업 가치들이, 이제는 서비스의 품질, 상품 개발 능력, 신규 사업 개발, 네트워킹 등 보다 창조적인 무형 활동을 통한 가치창출로 전환되고 있다는 것입니다. 이는 조직 구성원들의 창조적 활동을 통한 부가가치의 극대화가 21세기 경영의 주요 과제로 본격적으로 대두하였음을 의미하는 것이며, 기업가치의 핵심이 양(量)에서 질(質)로 전환되었음을 나타내는 것입니다. 이와 같은 기업가치 창출 메커니즘의 변화는 경영전략 및 실행과정에 직접적인 변화를 가져 올 것이며, 동시에 사람과 조직운영의 방식에도 근본적인 변화가 불가피하게 되었음을 의미합니다.

새로운 경영 패러다임 아래서는 숙련되고 충성스런 직원보다는 창조적이고 효율성을 추구하는 인재가 요구됩니다. 또한 관리와 통제의 하드웨어 중심적 조직구조보다는 사고의 유연성과 창의성을 극대화할 수 있는 소프트웨어 중심적 조직구조가 요구되는 것입니다. 20세기 후반에 부각된 신흥 성공기업 (소위 닷컴)들처럼, 21세기에는 기업가치 창출 매커니즘이 달라지는 것입니다. 그러한 변화에 따라 인적 자산의 효율적 경영과 사람과 조직을 통한 전략 실행이 경쟁우위를 확보하는 가장 중요한 요소로 작용할 것입니다. 그러므로, 20세기를 성공적으로 성장해 온 인광기업이 21세기에도 성공기업으로 발돋움하기 위해서는 지식의 원천이며 전략 실행의 주체가 되는 인적 자원의 가치를 극대화하기 위해 어떠한 발상의 전환이 필요하며, 무엇을 준비해야 하는 지, 그리고 어떻게 변화해야 하는 지에 대하여 심각한 논의를 시작해야 할 시점이라 생각합니다.

조직:
21세기 성공기업이 되기 위하여 어떤 조직형태나 구조를 가져야 바람직한 것인가에 대하여 많은 논의가 진행되고 있습니다. 관리중심의 피라미드형 조직도 여전히 효율적인 조직형태로 존재할 수 있으나, 그 전제 조건은 조직의 비용구조가 아주 탄력적이어야 한다는 것입니다. 즉, 맥도널드나 월마트는 여전히 피라미드형 조직형태를 가지고 있지만, 파트타임 근로자 중심의 인력구조로써 비용구조가 극히 효율적이고 탄력적이라는 점에서 여전히 조직의 유효성을 인정 받고 있는 사례입니다. 그러나 의사결정의 스피드와 탄력성을 강조하는 21세기 무한경쟁에서, 우수한 비용구조나 탄력성을 갖추지 못한 통제위주의 피라미드형 조직구조를 유지하는 다른 대부분의 기업은 도태하고 말 것이 자명한 이치입니다.

대안으로 논의되는 또 하나의 조직형태는 요즘 많은 벤처 기업들처럼, 새로운 틈새사업 기회에 신속하게 대응하고 그 가치창출의 기회를 직원의 창의성과 기업가정신을 통하여 달성하려는 역동적 형태의 조직인데, 흔히 ‘아메바형’ 조직이라고 부르는 것입니다. 뚜렷한 조직의 경계는 없으나 조직역량의 집중 및 신속한 재편이 가능하고 다양한 시장 기회에 효과적으로 대응할 수 있다는 점에서 조명을 받고 있는 것입니다.

우리나라 기업의 당면과제는 기존의 피라미드형 조직에 어떻게 아메바형의 조직 특성을 결합할 것인가 입니다. 특히 대기업의 경우, 조직의 축적된 역량과 재원을 아메바형 조직이 지향하는 기업가적인 마인드와 결합시키고 인센티브를 부여하는 경우에 시너지 효과를 창출하고 강력한 경쟁우위를 확보할 수 있을 것이기 때문입니다.

사람:
이러한 구조를 갖는 새로운 기업조직은 기업 활동의 주체인 사람의 태도에도 변화가 요구되며 구성원을 보는 경영자의 시각에도 변화를 요구하고 있습니다. 피라미드형 조직에서는 기능적 전문가(functional specialist)가 필요했다면 아메바 형 조직에서는 ‘기업가형 프로페셔널’(self-employed professionals)가 요구된다고 할 것입니다. (영어의 표현이 다름에 주목할 필요가 있습니다!) 또한 사람을 활용하는 관점도 종래의 노동자(labor)나 인적 자원(human resources)으로서가 아닌 인적 자본(human capital)으로 보는 발상의 대전환이 요구되고 있습니다.

단순히 구성원은 근로를 제공하고 회사와 주주는 채찍과 당근, 즉 봉급(wage)을 주는 개념이나, 고용을 보장하는 대신 끊임없는 충성을 요구하고 숙련도와 연공에 따라 생활급 위주의 보상(compensation)을 제공해 주었던 지금까지의 전근대적 개념으로부터 탈피하지 않으면 안 됩니다. 사람은 기업의 가치를 확대 재생산하기 위한 자본으로서 회사는 그러한 창조적인 기여 활동을 지원하고 기회를 제공하는 역할을 하며 최대한의 헌신(commitment)을 유도할 수 있도록 포괄적인 보상(rewards)을 제공하는 개념으로 바뀌어야 한다는 것이 최근의 조류입니다.

이러한 현상은 이미 우리나라에서도 진행되고 있습니다. 성과급 연봉제, 스톡 옵션 등 새로운 보상제도가 도입되었고, 사업전략과 연계된 신인사 제도로의 혁신적인 변화를 추구하는 등 종래에 보지 못했던 일들이 거의 매일 신문을 장식하고 있는 것을 보아도 알 수 있습니다. 우리나라 기업경영 현장도 그야말로 도전적인 21세기의 신조류들이 진화의 갈등을 겪으며 발전하고 있는 것입니다.

인광기업 역시 빠르게 변하고 있는 경영환경 아래서 경쟁력을 제고하기 위한 기본 전제로서 새로운 경영관리 시스템으로 혁신을 도모하지 않으면 안 되는 배경과 방향에 대해 진지하게 의견을 나누는 토론의 장을 활성화 하였으면 합니다.
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일시 2015-05-06 10:30~11:50
단체명 서울시 중구청 환경과
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